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克州oa管理
克州oa管理

time:2020-07-09 12:47:02

author:重庆佰鼎科技有限公司

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本文由重庆佰鼎科技有限公司提供,重点介绍了oa管理相关内容。重庆佰鼎科技有限公司专业提供搭建oa,oa通信,八oa等多项产品服务。一直秉承诚信至上,产品优先,服务优先,客户优先原则,为您提供最优质的产品服务!

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一、为什么要进行流程管理 在公司初创期,其实各种各样的流程就已经存在了,但通常都不会有人留意到流程的存在,更别说管理流程了。很容易理解,在这个阶段,公司员工少,分工也不会很明确,同时,员工之间通常都相互认识的,大家相互帮忙,每个人都可以按自己的方式办事。

然而,随着公司的不断发展壮大,员工数量越来越多,分工也越来越细,原来粗放型,在当时效率很高的家庭作坊式的管理变得越来越低效,有时甚至成了发展的瓶颈。

这个时候,企业可能就需要进行流程管理了。

流程管理(OA)是20世纪90年代初兴起的一种新的管理理念和方法,被称为继泰罗“科学管理”和“全面质量管理”(TQM)之后的“第三次管理革命”。流程再造对企业的流程、组织结构、文化等进行彻底的重塑,以达到绩效的飞跃。

通过流程,引入持续优化的管理思想。

对企业的经营管理事务进行规范。

通过流程持续优化提高效率,从而获得竞争优势。

是通过流程来加强控制。

通过流程来解决信息的传递、整理、集成问题。

通过流程激活、优化制度体系。

通过流程将一项企业事务的处理程序“固化”。有助于形成标准化的处理方式,对不熟练的员工或新员工处理同样的事务会有所帮助。

二、为什么要推进流程化管理?为了企业标准化管理而推进流程化管理,或为了企业信息化管理而推进流程化管理。大多数企业的推进流程化管理成为了管理变革的半拉子工程,更有人告诉我,推进流程化管理后,管理不是简单了,而是越来越繁琐、复杂,慢慢的流程手册放一边了。。。。。。

为什么要推进流程化管理?这个问题就没有想清楚。许多实践事实告诉我,当我们对“为什么做一件事情”没有真正领悟时,我们是做不好这件事情的。

一是流程化管理原动力是什么?

二是流程运行依赖什么样的组织类型?

三是建立流程化管理的企业绩效考核如何调整?

四是流程化管理给企业带来的好处是什么?oa管理

流程化管理原动力是什么

流程化管理原动力是回答:企业是否可以不推进流程化管理?目前,我们比较多的企业仍然是按照科层制的行政管理体系来运营企业的,这种体系由于其工作效率低下,上级指挥不符合生产经营管理一线实际情况的瞎指挥时常存在,因此这个体系也叫官僚体系。目前,有几种原动力推进企业必须推进流程化管理。

一是互联网经济和市场环境下,客户偏好变化太快。客户需要的服务和产品有了变化,基层递向企业领导层的修改产品服务的报告一个月了,还没有到达。

二是企业管理信息化推动管理必须流程化。信息技术和信息管理成为提高管理效率的重要技术支撑,但是,流程化是管理信息化的前提,官僚管理体系无法满足,至少目前推进的工业化4.0就不会放过管理流程化的变革需求。

三是建立科层制行政管理体系的管理假设已经不成立。产生于上世纪初的科层制行政管理体系有一个著名的假设:上级比下级聪明,也可以理解为上级比下级掌握更多的前线信息。这个假设,在当代信息爆炸和互联网社会,显然不存在,知识分子比以往任何时候都多,知识和信息广泛掌握在员工的大脑里。

流程运行依赖什么样的组织类型oa管理

推进流程化管理后,企业管理要弱化部门的划分,实现扁平的平面流程网络管理,比如,改采购部和采购部经理,为采购经理负责采购业务流程管理,改市场部和市场部经理,为市场经营经理负责市场经营业务流程等等。多数人只知其一,不知其二,有人知道建立流程要打破部门隔阂,但是企业流程依然在金字塔式的科层制行政管理组织架构下运行,这是许多企业推进流程化管理,推到半路上成为半拉子工程的原因所在。

基于人力资源管理体系,将人力资源管理与OA完整集成是解决半拉子工程的根本方法,将组织管理、部门职位岗位与OA角色有机结合,加强绩效管理,决定了流程管理的成功与否。

流程必须在扁平化网络组织结构中运行。流程的各步骤环节,相互的定位是一样的,是在一个管理平面,整个企业的流程相互连接,形成的企业全流程网络是在一个平面的流程网,它依赖的是网状组织类型,流程的各个步骤就是这个网的结点,这个结点就是某个专业职责与对应岗位,每个岗位从流程前一个步骤的岗位获得一个合格的工作成果作为自己工作的重要输入,并且自己再补充一些输入信息,完成自己环节的工作任务,形成新的工作成果,传递给下一个步骤的另一个岗位。

流程工作步骤划分的五个原则:

一是存在可以相互舞弊的两个工作任务,必须分裂为两个步骤;

二是必须在两个不同的空间来完成的,就需要分裂为两个步骤;

三是必须在先后两个时间点分别完成的,就需要分裂为两个步骤;

四是需要两个专业技能来完成的,就需要分裂为两个步骤;

五是工作任务量非常大,超过一个人在规定时间完成,足够两个人来共同完成的,可以在细分为两个步骤,共五个步骤分裂原则。

流程化管理的企业绩效考核如何调整

请专家来梳理了流程,还由公司发了红头文件,做了流程文本。可是大家仍然不遵照执行。靠行政文件来管理流程,这个是没用的。因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理”。科艺嘉eHR观点,一、用流程来记录参与流程的各个岗位,各个人员的绩效;二、用绩效来管理流程,就是要把流程绩效化,用绩效指标,用定量的指标来管理流程的绩效。

流程化管理的企业绩效考核要点包括:

一是考核工作任务完成。流程里每个工作步骤的工作任务对应到某岗位,工作任务完成的及时性和质量应该成为该岗位绩效考核的基本维度之一。

二是考核流程目标实现情况。一个流程上有多个工作步骤,涉及多个岗位,为了克服这流程上的岗位各员工只关心是否完成自己工作任务而不顾是否有利于实现流程目标的狭隘绩效观(这是我们管理效率低下、效果不佳的根本原因,大家见过马路上汽车如何堵车的吗?都只顾及自己先通过,因此不断加塞,导致寸步难行,最后谁也无法顺利快速通过),我们要考核每个岗位对目标实现的贡献权值,让员工在立足本步骤的工作任务出色完成的同时,还必须从有利于本流程目标实现角度来完成工作任务。

三是考核员工工作创新。流程制度需要不断优化升级,企业全流程网络也需要不断优化升级,这样的升级改进仅靠坐在办公室里是空想不出来的,需要广泛深入企业管理实践和工作一线,执行业务流程各步骤工作任务的员工是最有发言权,员工在流程环节中工作,不断在体验为企业创造价值的过程,实践中,会产生改进管理的灵感,会听到客户、合作伙伴对企业某个管理的抱怨,会发现某个环节质量瑕疵和时间浪费等问题,这些都是企业管理进步的火花火种,如何得到及时收集?只有依靠广大员工,调动广大员工的积极性,鉴于此,对员工立足岗位的管理创新、技术创新、服务创新和产品创新应该建立考核维度。

流程化管理给企业带来的好处是什么

任务驱动管理,目标驱动管理,客户驱动管理。可以实现结果管理向过程+结果管理并重转型。前者几乎只强调结果的管理,过程如何是忽略的。常听到有的领导讲:“我只看结果,不管过程是怎么样的”,这是错误的,是不懂管理的表现,是蛮干,这导致一些企业人员往往追求结果而不惜后果、杀鸡取卵,企业合规文化经常被践踏,我们试想:没有优秀的过程,怎么会有优秀的结果;后者是精益管理的思想,过程精品造就结果精品,合规在过程+结果管理中往往更加能够坚守。我们说细节决定成败,过程+结果管理并重,重在管理细节!

1.节省时间,降低成本

2.提升工作质量

3.固化企业流程

4.实现流程自动化

5.实现团队合作

6.流程升级与优化

7.成为知识型企业

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